Vom Beleg zur Bilanzstrategie: Warum das C-Level jetzt das Controlling neu denken muss

Die Buchhaltung liefert Zahlen, das Controlling erklärt sie, die Geschäftsleitung entscheidet. So lautete jahrzehntelang die stillschweigende Arbeitsteilung in vielen deutschen Unternehmen. Diese Ordnung gerät ins Wanken. Wer heute als CFO oder kaufmännischer Leiter agiert, sieht sich einer doppelten Anforderung gegenüber: Die operative Belegwelt muss funktionieren, zugleich verlangt der Kapitalmarkt auch strategische Antworten auf Fragen, die vor fünf Jahren noch niemand gestellt hätte. Nachhaltigkeitskennzahlen, Szenarioanalysen, Working-Capital-Steuerung in Echtzeit. Das Controlling wird damit zur Schaltstelle, an der sich entscheidet, ob ein Unternehmen reagiert oder gestaltet.

Der stille Rollenwechsel: Vom Berichterstatter zum Business Partner

Klassisches Controlling beschäftigte sich überwiegend mit der Vergangenheit. Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen, Monatsabschlüsse. Diese Aufgaben bleiben notwendig, sie reichen aber nicht mehr aus. Die International Group of Controlling beschreibt die Rolle des modernen Controllers seit Jahren als betriebswirtschaftlichen Berater und Partner des Managements. In der Realität vieler mittelständischen Unternehmen ist dieser Anspruch bisher nur ungenügend eingelöst worden. Das liegt selten am schlechten Willen. Es liegt an den Prozessen. So lange Belegerfassung, Kontierung und Reporting den größten Teil der Kapazität binden, bleibt kein Raum für strategische Analysen.

Automatisierung in der Belegverarbeitung ist deshalb nicht nur eine Frage der Effizienz, sondern eine Frage der Strategie. Wenn wiederkehrende Tätigkeiten digital abgebildet sind, dann bleibt Zeit für die Dinge, die das C-Level wirklich braucht: Forecasts, Investitionsrechnungen, Sensitivitätsanalysen.

Der Deutsche Controlling Verband weist in seinen jährlichen Erhebungen regelmäßig darauf hin, dass die Erwartungshaltung der Geschäftsführungen an die Controller steigt. Sie sollen Empfehlungen aussprechen, Handlungsoptionen bewerten und die Sprache des Managements sprechen. Das setzt fachliche Tiefe voraus, die über den klassischen Werkzeugkasten hinausgeht.

Nachhaltigkeitsberichterstattung als Beschleuniger einer überfälligen Entwicklung

Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) bleibt ein wichtiger Treiber für die Weiterentwicklung von Steuerungs-, Daten- und Kontrollprozessen. Ihr Anwendungsbereich wurde durch die EU-Omnibus-I-Richtlinie 2026 jedoch deutlich eingegrenzt. Berichtspflichtig sind künftig grundsätzlich Unternehmen und Mutterunternehmen großer Gruppen, die durchschnittlich mehr als 1.000 Beschäftigte und einen Nettoumsatz von mehr als 450 Mio. Euro erreichen. Die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) bilden weiterhin den Berichtsrahmen. Sie umfassen zwei allgemeine Standards und zehn thematische Standards. Die thematischen Angaben sind grundsätzlich nur dann berichtsrelevant, wenn das jeweilige Nachhaltigkeitsthema im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse als wesentlich identifiziert wurde.

Soweit Nachhaltigkeitsthemen wesentlich sind, benötigen Unternehmen belastbare Daten, dokumentierte Methoden und nachvollziehbare Verantwortlichkeiten. Dies kann beispielsweise Emissionsdaten nach dem Greenhouse Gas Protocol, Angaben zu Scope 1, Scope 2 und – soweit relevant – Scope 3, Diversitätskennzahlen oder Informationen zur Wertschöpfungskette umfassen.

Excel kann für abgegrenzte Anwendungsfälle eine geeignete Arbeitsgrundlage sein. Bei wachsendem Datenvolumen, mehreren Datenverantwortlichen, komplexen Konsolidierungen und prüfungsrelevanten Nachweisen steigen jedoch die Anforderungen an Datenqualität, Versionierung, Berechtigungen und Dokumentation. Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse, ein zentrales Konzept der CSRD, fordert gleichzeitig die Betrachtung der finanziellen Wesentlichkeit und der Wesentlichkeit der Auswirkungen. Diese Denkweise ist noch neu für viele Controlling-Abteilungen. Mitarbeiter werden benötigt, die operatives Finanzwissen und ein Gespür für die ESG-Themen verbinden können. An dieser Schnittstelle zeigt sich der Bedarf, den viele CFOs derzeit als Engpass benennen. Seminare für modernes Controlling setzen hier an, weil sie die Verbindung von Steuerungslogik mit den neuen regulatorischen Anforderungen lehren, die auf die Finanzabteilungen zukommen werden.

Vom Beleg zur Kennzahl: Warum die Datenbasis über die Strategie entscheidet

Jede Controlling-Analyse ist auf verlässliche, nachvollziehbare und konsistent aufbereitete Daten angewiesen. Das gilt für die klassische Finanzbuchhaltung ebenso wie für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Reisekosten- und Mobilitätsdaten können – ergänzt um Emissionsfaktoren und methodische Annahmen – eine Grundlage für Emissionsberechnungen bilden. Lieferantenverträge, Lieferantenselbstauskünfte und Risikobewertungen können Hinweise auf nachhaltigkeitsbezogene Risiken in der Wertschöpfungskette liefern. Stromrechnungen und Energielieferverträge können relevante Informationen für die Ermittlung energiebezogener Kennzahlen bereitstellen.

Für die Praxis heißt das: Belegerfassung ist nicht mehr nur eine Frage der Buchhaltung, sondern eine Frage der Datenstrategie. Das bedeutet, Systeme müssen so gestaltet sein, dass aus einem Beleg verschiedene Auswertungsdimensionen abgeleitet werden können: Kostenstelle, Projekt, Emissionskategorie, Lieferantenrisiko. Diese Dimensionierung geschieht nicht nachgelagert durch Reports, sondern im Moment der Belegeingabe.

Für das C-Level heißt das: Investitionen in digitale Belegprozesse zahlen immer doppelt ein. Sie senken die operativen Kosten und legen gleichzeitig die Basis für strategische Analysen. Ohne diese Basis ist jede Diskussion über datenbasierte Entscheidungen Theorie.

Ein höherer Digitalisierungsgrad im Rechnungswesen kann die Verfügbarkeit und Auswertbarkeit steuerungsrelevanter Daten verbessern. Ob daraus schnellere oder bessere Entscheidungen entstehen, hängt jedoch auch von Datenqualität, Prozessen, Systemintegration und den Kompetenzen der Verantwortlichen ab.

Die neue Kompetenzmatrix für Finanzteams

CFOs, die sich ein Team zusammenstellen möchten, das den Anforderungen der Zukunft gerecht wird, benötigen eine erweiterte Kompetenzmatrix. Die klassischen Anforderungen bleiben: HGB- und ggf. IFRS-Bilanzierung, Kostenrechnung, Liquiditätsplanung. Dazu gesellen sich mehrere Felder, die vor wenigen Jahren noch nicht zum Standard-Anforderungsprofil zählten.

Dazu zählen unter anderem etwa:

• das Grundverständnis der ESRS-Struktur und der doppelten Wesentlichkeitsanalyse
• Kenntnisse in der Berechnung und der Interpretation von ESG-Kennzahlen
• Fähigkeiten in der Datenmodellierung und im Umgang mit BI-Werkzeugen wie Power BI oder Tableau
• Verständnis für diverse Szenarioanalysen und rollierende Forecasts
• Kommunikationsstärke für die Vermittlung komplexer Sachverhalte an nicht-finanzielle Entscheider

Eine solche Kombination ist am Arbeitsmarkt kaum in einer Person zu finden. Daher wird der pragmatische Weg über die Weiterentwicklung eigener Mitarbeiter führen müssen. Wer heute eine gute Basis im Finanz- und Rechnungswesen mitbringt, kann sich durch Weiterbildung in ESG-Reporting, Datenanalyse und strategischer Kommunikation zum Business Partner entwickeln, den das C-Level sucht.

Was jetzt auf die Agenda gehört

Der Wandel von operativem zu strategischem Controlling ist kein Projekt mit einem definierten Ende. Es ist ein Prozess, der hohe Priorität braucht. Einige Themen sollten in den nächsten zwölf bis achtzehn Monaten ganz oben auf der Agenda stehen.

Erstens: Standortbestimmung. Aus den Prozessen herauszukommen, zu sehen, wo Kapazitäten in wiederkehrenden Tätigkeiten gebunden sind und wo schon heute strategische Analysen entstehen, wird in dieser Bestandsaufnahme deutlich. Belegerfassung, Reporting, Datenqualität gehören unbedingt dazu.

Zweitens: Priorisierung CSRD. Die Berichtspflicht trifft je nach Unternehmensgröße gestaffelt ein. Das ist kein Grund, mit dem Aufbau interner Strukturen zu warten. Wer bis zum ersten Prüfungszeitraum wartet, der vor der Tür steht und ihm unmittelbaren Druck macht, wird teuer arbeiten.

Drittens: Qualifizierung des Teams. Fachliche Lücken schließen sich nicht durch Werkzeuge. Sie schließen sich durch Menschen, die wissen, was hinter den Zahlen steckt. Das C-Level muss den Rahmen dafür schaffen. Die operative Buchhaltung wird wichtig bleiben. Die strategische Wirkung des Controllings entsteht dort, wo aus Belegen belastbare Entscheidungsgrundlagen werden.